ESTUDIOS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN

Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto.
Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado al sector de comercialización de la empresa, el costo de producción está estrechamente relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el tecnólogo pesquero conozca de costos de producción.
El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda característica es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminación de los costos indiscriminadamente.

EJEMPLO:
No tiene sentido que no se posea un programa correcto de mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de mantenimiento. Sería más recomendable tener un esquema de mantenimiento aceptable el cual, eliminaría, quizás, el 80-90% de los riesgos de roturas. Igualmente, no es aconsejable la compra de pescado de calidad marginal para reducir el costo de la materia prima. La acción correcta sería tener un esquema adecuado de compra de pescado según los requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el pescado de calidad inferior o superior, no produce un óptimo ingreso a la empresa; esto será analizado posteriormente. Otros aspectos entendidos como

1. a) CONCEPTUALIZAR SOBRE ESTUDIO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN

En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que hacer una empresa bajo condiciones de competencia perfecta, para lograr el objetivo de producir con la máxima eficacia económica posible, para lograr el nivel de producción de máxima eficacia económica y máxima ganancia.
Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.

Por otra parte, la organización de una empresa para lograr producir tiene necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente, relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilización de los factores de producción tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de producción, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los elementos fundamentales del costo de producción de una empresa.
De esta manera, el nivel de producción de máxima eficacia económica que es en última instancia el fin que persigue todo empresario, dependerá del uso de los factores de producción dentro de los límites de la capacidad productiva de la empresa.

Costos fijos.
Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de producción. Como ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciación de la maquinaria y el equipo y las contribuciones sobre la propiedad.
El costo fijo total se mantendrá constante a los diferentes niveles de producción mientras la empresa se desenvuelva dentro de los límites de su capacidad productiva inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que estará determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones.
Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta razón, el concepto costo fijo debe entenderse en términos de aquellos costos que se mantienen constantes dentro d0e un período de tiempo relativamente corto.

Costos Variables.
Los costos variables son aquellos que varían al variar el volumen de producción. El costo variable total se mueve en la misma dirección del nivel de producción. El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos más importantes del costo variable.
La decisión de aumentar el nivel de producción significa el uso de más materia prima y más obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la producción. Los costos variables son pues, aquellos que varían al variar la producción.

Imagen 4. Costos fijos y variables.

Otros refinamientos.
El vocabulario económico maneja cuatro conceptos de costos, derivados del concepto costo total, de gran importancia para el estudio de la teoría de la firma. Estos conceptos son el costo promedio total (CPT) el costo variable promedio (CVP) el costo fijo promedio (CFP) y el costo marginal (CMg). Cada uno de estos conceptos presenta una relación económica muy importante para el análisis del problema de la determinación del nivel de producción de máxima ventaja económica pera el empresario, por lo cual se recomienda familiarizarse con la abreviatura convencional, aceptada por los economistas, importante para la comprensión del tema. ©

Costo Marginal.El costo marginal (CMg) permite al empresario observar los cambios ocurridos en el costo total de producción al emplear unidades adicionales de los factores
variables de producción. El costo marginal es, por tanto una medida del costo adicional incurrido como consecuencia de un aumento en el volumen de producción.

b) ELEMENTOS DE COSTO DE PRODUCCION
Se divide en tres grupos importantes, y estos a su vez conforman otros subgrupos indispensables para hacer un estudio de costos.
Ø Materia prima
Ø Mano de obra
Ø Gastos de fabricación o producción

Materia prima: es el elemento susceptible de transformación por yuxtaposición, ensamble, mezcla, etc.

Mano de obra: es el esfuerzo humano indispensable para transformar esa materia prima.Gastos de fabricación agrupa las erogaciones necesarias para lograr esa transformación, tales como: espacio, equipo, herramientas, fuerza motriz, etc.

Los factores del costo se dividen en dos grandes grupos:

- Cargos directos: son aquellos que se pueden identificar plenamente ya sea en su aspecto físico o de valor en cada unidad producida, y como tales tenemos: las materias primas básicas y la mano de obra directa en la fabricación.

- Cargos indirectos: son aquellos que no se pueden localizar en forma precisa en una unidad producida, absorbiéndose en la producción a base de prorrateo.
Los cargos indirectos se dividen en tres clases:
· Materiales indirectos.
· Mano de obra indirecta.
· Otros Gastos de fabricación indirectos.

Materiales indirectos son aquellos que por su cantidad en la producción no es práctico precisarlos en cada unidad producida y que en términos generales los podemos considerar como accesorios de fabricación.

Mano de obra indirecta se consideran todos los salarios o sueldos que prácticamente es imposible aplicar a la unidad producida, como sueldos de superintendente, de ayudantes, de mozos de fábrica, etc.

Otros Gastos de fabricación indirectos agrupan todas las demás erogaciones que siendo derivadas de la producción no es posible aplicarlas con exactitud a una

Unidad producida.Ejemplo: Depreciaciones, Amortizaciones, Combustible, etc.
Las tres subdivisiones que se describen arriba se registran y acumulan en la contabilidad de costos a través de una cuenta que se puede denominar: gastos de producción, gastos de fabricación, gastos indirectos de Producción, etc.
Imagen 5. Elementos del costo de producción.

MÉTODOS DE ASIGNACIÓN DE CIF

No existe un costo verdadero para un producto o servicio a menos que una empresa manufacture únicamente un producto o proporcione tan solo un servicio. En ese caso, dicho producto o servicio recibe todos los costos. Los métodos que asignan los costos desde los departamentos y actividades de producción hasta los productos se conocen como métodos de asignación de costos o de distribuciones de costos.

Debido al impacto que tienen los cambios de volumen sobre los costos fijos y variables, el nivel de capacidad elegido afecta a los costos indirectos de fábrica, distinguiéndose entre la capacidad ociosa y la capacidad excesiva. La capacidad ociosa es la falta temporal de uso de las instalaciones que resulta de una disminución de la demanda por los productos o servicios de la empresa. La capacidad excesiva se refiere a las instalaciones que simplemente no son necesarias.

La capacidad seleccionada depende de si la administración usa un punto de vista a corto plazo o a largo plazo y de que tantas previsiones desee hacer por posibles interrupciones en el volumen.

Capacidad teórica. La capacidad teórica (también denominada capacidad máxima o ideal) supone que todo el personal y los equipos operan a la máxima eficiencia usando 100% de la capacidad de la planta. La capacidad teórica es irreal; deja de incluir las interrupciones normales que resulten de las descomposturas o del mantenimiento de las máquinas. Sin embargo los administradores usan la capacidad teórica como un instrumento auxiliar para medir la eficiencia de las operaciones, proporcionando con ello cifras ideales para hacer las comparaciones.

Capacidad práctica. La capacidad práctica no considera el tiempo ocioso que resulta de una demanda inadecuada de ventas. Este volumen de producción ocurre cuando la demanda por los productos de la compañía ocasiona que la planta opere continuamente. La capacidad práctica representa la producción máxima a la cual pueden operar eficientemente los departamentos o las divisiones; de tal modo, los costos de la capacidad no usada no se asignan a los productos.

Capacidad normal. La capacidad normal incluye la consideración del tiempo ocioso proveniente tanto de órdenes de venta limitadas como de ineficiencias del personal y de los equipos. Representa una demanda promedio de ventas esperada en un periodo lo suficientemente largo y con inclusión de las fluctuaciones estacionales y cíclicas.

Capacidad real esperada. La capacidad real instalada es el volumen de producción que se necesita para satisfacer la demanda de ventas del año siguiente. Este concepto a corto plazo no trata de suavizar los cambios cíclicos en la demanda de ventas.

1. Métodos directo. Asignamos los costos de los departamentos de servicios sólo a los departamentos de producción.
2. Método secuencial, escalonado (en forma descendente). Asignamos los costos de los departamentos de servicios a algunos otros departamentos de servicios y los departamentos de producción que han recibido sus servicios.
3. Álgebra lineal (también denominado método recíproco o método de matrices). El método de álgebra lineal usa ecuaciones simultáneas para reconocer que los departamentos de servicios prestan servicios recíprocos.

Imagen 6. Métodos del CIF

d) CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Cuántas unidades se tendrán que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? Cuál es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos?
Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables.

Imagen 6. Punto de equi

El análisis del punto de equilibrio estudia entonces la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado.

El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así:
Fórmula (1)

donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario
O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera......
Fórmula (2)

donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales

3) a) OBJETIVOS

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
b) PRINCIPIOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional presenta ciertas características que hacen a su naturaleza.Las características y principios más importantes son:

CARÁCTER ESPECÍFICO
Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la medida de la organización de la que se trate, en función de sus características especificas. Por tal razón, no deben nunca ampliarse aquellos criterios, teorías o principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organización o sean incompatibles con la idiosincrasia de sus integrantes.

CARÁCTER DINAMICO:
Toda buena organización es un cuerpo vivo que desarrolla sus órganos permanentemente para poder así enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de su gestión le impone. Por tal motivo, en el diseño de la estructura organizacional debe preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un crecimiento armónico y sólido.

CARÁCTER HUMANO:
Al definir una estructura organizacional habrán de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que, potencialmente, podrían integrarla.Durante el proceso de diseño de la estructura, debe existir una constante interacción entre la conceptualización inherente a la organización ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organización. No es aconsejable esquematizar primero el organigrama y después recién comenzar a pensar en quien habrá de ocupar cada posición del mismo.
El carácter humano se vincula estrechamente con el carácter dinámico.

EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIÓN:
Los caracteres dinámico y humano llevan a un típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede estar reparado para desempeñar su cargo actual más no el inmediato superior. Y esto no ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar de un nivel a otro, cambian significativamente los requerimientos.

ORIENTACIÓN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:La organización tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habrá de tener de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos últimos de esa totalidad que es la organización.Como parte del todo, debe adecuarse a él y no constituirse en lago aislado. Para que el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES:
La responsabilidad requerida para una función es coextensiva con la autoridad necesaria para desempeñarla; para que haya responsabilidad debe existir la correspondiente autoridad.

UNIDAD DE MANDO:
Este principio establece que ningún empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones, responderá a más de un superior; en consecuencia, recibirá todas las instrucciones sólo o por intermedio de dicho superior. Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales, repudiando la unidad de mando en razón de la imposibilidad de que el jefe posea todas las aptitudes indispensables para manejar las distintas actividades involucradas en una empresa modernEL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y además desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la práctica se admite normalmente que puedan depender de él entre cuatro y seis personas. Si el número es mayor, la supervisión tendrá eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del número que éste puede coordinar y dirigir efectivamente Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la eficiencia.

VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone una vinculación de estos procesos con la estructura organizacional. Si bien, por lo general. Tanto uno como otro se diseñan (definiendo centros o responsables) en función de la estructura. En ciertos casos es ésta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos.

COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN:
Uno de los principios clásicos de la organización señala que “no se debe permitir que la organización se torne tan complicada que obstaculice la realización del trabajo” (Pfiffner, John y Lane). Sin embargo, el ámbito empresarial, el aumento de la complejidad y turbulencia del contexto y la versificación y globalización creciente de los negocios, han originado en las últimas décadas un incremento notable de la complejidad de sus organizaciones.

LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES:

Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias, que escapan a la Línea, pero que tienen asignado algún papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comités, las reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o círculo de estudio para directivos y jefes se encontrará a muchas personas quejosas de la carga que supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se emplea en las mismas y los escasos resultados que al parecer se obtienen. La mayoría de dichos comités o reuniones parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinación, aunque frecuentemente el verdadero objetivo no está claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e información o mantenerse al corriente de cómo marchan las cosas.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Hemos definido a la organización como un sistema social y señalado que la organización formal no existe salvo en los papeles. Es lago así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas.

Estructura de la Organización

Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administración moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la prestación de servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición.

La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación que requiera, que se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes áreas funcionales como son:
· El Área de Producción
· El Área Administrativa y Financiera
· El Área de Recursos Humanos
· El Área de Mercadeo y Ventas

Principios Básicos de la Administración

Concepto del Proceso Administrativo
Es la manera como el área administrativa de la empresa, aplica el manejo de un conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes niveles para alcanzar la visión, misión y objetivos trazados por los empresarios.
Elementos que lo componen:
· Planeación
· Organización
· Dirección
· Control

c) manual de funciones
El manual contiene las responsabilidades y obligaciones especificas de los diferentes puestos que lo integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias.

ELEMENTOS DE UN MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION DE PUESTOS · Identificación de puestos de trabajo · Nombre · Área de desempeño · Codificación · Descripción genérica (objetivo) · Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto · Diarias o frecuentes · Semanales · Quincenales · Mensuales · Trimestral · Semestrales · Anuales · Ocasionales o eventuales · Requisitos del ocupante del puesto · Nivel académico.

ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismo exagerados a menos de que se trate de un manual específico. Para una tarea de tipo técnico. Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que faciliten la interpretación del contenido del mismo

Imagen 7. Manual de funciones.

d) TIPOS DE CONTRATO

Un contrato es un acuerdo verbal o escrito entre el trabajador y el empleador, en el quese pactan la labor, el sitio, la jornada, la cuantía y la forma de pago. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio.

A continuación encontrará los diferentes tipos de contratos que existen de acuerdo con el Ministerio de la Protección Social y sus principales características.


Imagen 8. Tipos de contrato.

4.a) responsabilidades departamento de producción.

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
Funciones:
1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.

3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta.

4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada.

5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas.Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación .

6. mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado

7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio.

Imagen 9. Proceso para el desarrollo de nuevos productos.

c) BALANCEO EN LINEA

Una de los problemas más importantes que se tiene dentro de la manufactura, es el de asegurar un flujo continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos dentro de la planta. Esto es debido a que los tiempos de operación por parte de las personas, es variable según un sinnúmero de factores, como lo son el cansancio, la curva de rendimiento, el nivel de aprendizaje, dificultad de la operación, temperatura, etc., además de la mano de obra, se cuenta con recursos que pueden limitar en un momento dado como lo son las máquinas, materiales, insumos, etc.; hallar la distribución de la capacidad de manera de minimizar este problema es lo que se conoce como Balance de Línea.

METODOS, PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Y LOS TIEMPOS DE PROCESAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCION

a) ESTUDIO DEL TRABAJO
Se entiende por estudio del trabajo genéricamente ciertas técnicas y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.

b) METODO DE TRABAJO
Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.
El registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

c) ESTUDIO DE TIEMPOS

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones.

d) ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio del micro movimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

e) CAPACIDAD DE PLANTA
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema. La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos.

f) AREA DE TRABAJO
De forma genérica, el área de trabajo es cualquier lugar físico o virtual donde uno o más usuarios desarrollan sus tareas.El área de trabajo, tanto virtual como real, debe contar con las herramientas y comodidades necesarias para un buen desarrollo de las actividades.

g) ESTACION DE TRABAJO
Es una computadora que facilita a los usuarios el acceso a los servidores y periféricos de la red. A diferencia de una computadora aislada, tiene una tarjeta de red y está físicamente conectada por medio de cables u otros medios no guiados con los servidores. Los componentes para servidores y estaciones de trabajo alcanzan nuevos niveles de rendimiento informático, al tiempo que ofrecen fiabilidad, compatibilidad, escalabilidad y arquitectura avanzada ideales para entornos multiproceso.

2. OBJETIVOS ESTUDIO DE METODOS

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones. Por otro lado, economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra.Igualmente, aumentar la seguridad y crear mejores condiciones d trabajo con el fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño laboral.

VENTAJAS DE UN ESTUDIO DE METODOS

Ø No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.
Ø El tiempo de trabajo de oficina disminuye
Ø El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor
Ø El operario no esta expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas Uso de una cámara para análisis de actividades al azar.

ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

DISEÑO DE UN METODO
TÉCNICAS PARA ANALIZAR Y DISEÑAR MÉTODOS DE TRABAJO.
Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniería de Métodos, se deben aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en ocho etapas o pasos.
1.- SELECCIONAR

2.-REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus limites en una directa observación y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.

3.- EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar.

4.- ESTABLECER buscar el método mas practico, eficaz y económico métodos mediante las personas concernidas.

5.- EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método actual.

6.- DEFINIR el método nuevo en forma clara a personas que puedan concernir
(Dirección, capataces y trabajadores).

7.- IMPLANTAR el nuevo método con una practica normal formando todas las personas que han de utilizarlo.

8.- CONTROLAR la aplicación del método nuevo para evitar el uso del método anterior
Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución.
Del mismo modo podríamos advertir que en el mismo método se plantean nuevos problemas en otros casos

TIPOS DE METODOS

METODO DE REGRESO A CERO

En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

METODO CONTINUO

Se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil.

BALANCE DE LINEA
Una de los problemas más importantes que se tiene dentro de la manufactura, es el de asegurar un flujo continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos dentro de la planta, hallar la distribución de la capacidad de manera de minimizar este problema es lo que se conoce como Balance de Línea.

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea.
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:
1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.
2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales.
3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, sus ensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:
1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para cada operación.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.
Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes fórmulas:

Ejemplo 1:
Se desea saber el Costo Unitario de la fabricación de 500 artículo en un turno de 8 horas, donde el salario es de $50, entonces aplicando el tiempo estándar obtenido, tenemos que por cada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se tiene una eficiencia del 90%


Ya que determinamos nuestro tiempo estándar, por cada elemento de nuestra tarea definida, que es la laminación, pulido, etc., planteamos el costo unitario para la fabricación de 500 artículos, en un jornada de 8 horas de trabajo, observando la situación de la condiciones de trabajo

1. PASOS PARA CALCULAR UN ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

I. Preparación
· Se selecciona la operación
· Se selecciona al trabajador
· Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
· Se establece una actitud frente al trabajador.

I. Ejecución
· Se obtiene y registra la información.
· Se descompone la tarea en elementos.
· Se cronometra.
· Se calcula el tiempo observado.

I. Valoración
· Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
· Se aplican las técnicas de valoración.
· Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

I. Suplementos
· Análisis de demoras
· Estudio de fatiga
· Cálculo de suplementos y sus tolerancias

I. Tiempo estándar
· Error de tiempo estándar
· Cálculo de frecuencia de los elementos
· Determinación de tiempos de interferencia
· Cálculo de tiempo estándar

TIEMPO ESTANDAR

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.

2 Aplicaciones del tiempo estándar

3.2 Aplicaciones del tiempo estándar

1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea específica.
2.- Ayuda a la planeación de la producción.
3.- Facilita la supervisión.

4.Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.
5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo.
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estándar.
7.- Proporciona costos estimados.
8.- Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control.
9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores.

3.3 Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
1.- Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra. [2].
3.4 Como se calcula el tiempo estándar?
El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversión.
Tα = ( Mt ) ( C )
Donde:
Tα = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de calificación de actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.
Por ejemplo, si Mt del elemento 1 es de 0.12 min, y el factor de actuación es de 0.90 con una tolerancia de 18, el Tα será:
Tα = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean en tres cifras después del punto decimal. En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min, entonces el tiempo asignado quedaría 0.149 min.

Martha Igua.

Yerly Bautista.

Carolina Gracia.

DISTRIBUCION EN PLANTA

DISTRIBUCION EN PLANTA

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo.

Objetivos

El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado (en una organización de servicios).

Unidad: Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

B.Circulación mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.

C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.

D. Flexibilidad: La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se Realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles

FACTORES A TENER EN CUENTA PARA LA DISTRIBUCION EN PLANTA

Materiales: tamaño forma, volumen, peso etc.

Maquinaria: tipología, cantidad utillaje, espacio y forma riesgos etc.

Mano de obra: condiciones seguras, ambientales, factores psicológicos etc.

Movimiento: minimizar, elegir un modelo de circulación optimo.

Servicios auxiliares: de personal, material maquinaria.

Edificio: si existe: numero de pisos, forma de la planta , instalaciones ,escaleras etc.

Cambios: prever variaciones, buscar soluciones flexibles realistas

TIPOS DE PRODUCCION
CONTINUA: se lleva acabo cuando la demanda se refiere a un volumen grande de unos productos estandarizados, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. la producción a gran escala de artículos estándar es su característica principal.

INTERMITENTE: La empresa debe ser flexible para manejar una gran variedad de productos y tamaños .sus instalaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos .

TIPOS DE DISTRIBUCION EN PLANTA

DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS: El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocación relativa.
En que todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia


gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto.

DISPOSICIÓN POR PRODUCTO O EN LINEA: En este caso, toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.

DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS: LAS CÉLULAS DE TRABAJO:
Esta puede definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familia de ítems.
En esencia, la fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de la distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas.


DITRIBUCION EN PLANTA POR POSICION FIJA
El componente principal del producto final permanece inmóvil, en un lugar factores maquinaria herramienta y materiales se desplazan a ese lugar.

NORMAS PARA LA DISTRIBUCION EN PLANTA

DEMARCACION Y SEÑALIZACION: La señalización se entiende como la herramienta de seguridad que permite, mediante una serie de estímulos, condicionar la actuación del individuo que la recibe frente a unas circunstancias que pretende resaltar, es decir, mantener una conciencia constante de la presencia de riesgos. Para que la señalización sea efectiva y cumpla su finalidad en la prevención de accidentes, debe atraer la atención de una forma clara y contener un buen mensaje para que pueda ponerse en práctica. La Demarcación de las áreas de trabajo, circulación de materiales, conducción de fluidos, almacenamiento y vías de evacuación, debe hacerse de acuerdo con las normas contempladas en la legislación vigente. Por ello, la demarcación de áreas de trabajo, de almacenamientos y de circulación debe hacerse teniendo en cuenta los flujos de producción y desplazamiento de materiales con líneas amarillas de 10 cms de ancho.

El escoger un proceso y la selección de maquinaria no es generalmente una parte del trabajo de distribucion. Usualmente, los ingenieros del proceso seleccionan la maquinaria
cuando escogen el proceso que mejor se adapta al producto.

Esta selección de la maquinaria y del utillaje óptimo, puede ser el resultado de un balance económico que puede afectar por entero a la economía de la operación industrial. Siempre que se tenga un elemento importante de equipo se debe centrar la máxima atención en el mismo, determinando cuál debe ser su capacidad, cómo encajará en las condiciones ya existentes, y cómo cambiar el que ya se tiene por el nuevo.

Se debe procurar obtener el mismo tipo de información que para la maquinaria en proceso.
El tipo de utillaje y equipo necesarios: El ingeniero de distribucion deberá averiguar si el utillaje y equipo escogido por el ingeniero de proceso le forzarán de algún modo a realizar una distribucion menos favorable, que podría evitarse. Un equipo estándar puede facilitar el trabajo de la distribucion. Unas dimensiones estándar también simplifican la tarea de proyectar una distribucion. El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera. El tamaño y forma óptima de las unidades estándar variará para cada industria.

Cantidad de utillaje y equipo requerido: La selección de maquinariaherramientas y equipo va directamente unida a la selección de operaciones y secuencias.
Requerimientos relativos a La maquinaria Espacios-forma y altura: El trabajo de distribucion en planta es la ordenación de ciertas cantidades específicas de espacio, en relación unas con otras, para conseguir una combinación óptima. La forma de las máquinas (larga y estrecha, corta y compacta, circular o rectangular) afecta la ordenación de las Mismas y su relación con otra maquinaria.
Además es preciso conocer las dimensiones de cada máquina, la longitud, la anchura y la altura.

Peso: Algunos procesos requieren pisos desusadamente resistentes.

En cualquier distribucion debe considerarse la seguridad de los trabajadores y empleados.

Las condiciones específicas de seguridad que se deben tener en cuenta son:
a) Suelo libre de obstrucciones y que no resbale.
b) No situar operarios demasiado cerca de partes móviles de la maquinaria
que no esté debidamente resguardada.
c) Que ningún trabajador esté situado debajo o encima de alguna zona peligrosa.
d) Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.
e) Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.
f) Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.
g) Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de material o equipo
Puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.
h) Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribucion debe ser confortable para todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilación, calor, ruido, vibración

GUÍA PARA LA DISTRIBUCION DE PASILLOS
1. Hacer los pasillos rectos.
2. Conservar los pasillos despejados.
3. Marcar los límites de los pasillos.
4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mínimas.
5. Disponer pasillos de doble acceso lateral.
6. Disponer pasillos principales.
7. Diseñar las intersecciones a 90º.
8. Hacer que los pasillos tengan una longitud económica.
9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada.
10. Considerar las posibilidades de tráfico de dirección única.

Espacio para el movimiento

a) El espacio reservado para pasillos es espacio perdido desde el momento en que no es un área productiva de la planta.
b) Espacio a nivel elevado.
c) Espacio subterráneo o bajo los bancos de trabajo.
d) Espacio exterior al edificio. e) Espacio de doble uso.

ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA
El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y del método de almacenamiento.

a) El mejor método para determinar el espacio del área de espera, es preparar una relación de todos los materiales que deben ser almacenados, una lista de los diferentes artículos y después, extender esta lista hacia la derecha enumerando la cantidad a almacenar de cada artículo.

b) Pero a menudo dicho espacio se determinará haciendo algunas preguntas:
¿Cuál es el período de tiempo en que el material en espera debe recibir protección? Este tiempo multiplicado por la cifra de producción o consumo de los artículos, da la cantidad en espera.
¿Cuál es el período de tiempo de producción del artículo, en los puestos situados inmediatamente delante y detrás del punto de espera? La diferencia entre ambos períodos de tiempo multiplicada por la cifra de producción o de consumo del artículo, da la cantidad en espera.


Acceso

En este aspecto, se aplicarán los principios de flujo y de distancias, es decir, que la secuencia de operaciones que un obrero debe seguir debe concordar con su circuito de desplazamiento. El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se deberán ordenar los ascensores, las escaleras y las vías de acceso, con el fin de que la distancia sea corta y el flujo de personal ágil.

Instalaciones para uso del personal

La ubicación y disposición de los elementos para uso del personal tienen consideraciones tanto económicas como morales, pues si estos elementos son tratados con negligencia o pasados por alto, incomodarán y ocasionarán perdida de tiempo y por ende de dinero. Entre estos elementos se pueden encontrar los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, teléfonos, cafetería, etc.

Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el espacio o la producción lo hagan posible.

Protección contra el fuego

Cada país posee leyes contra incendios, que regulan la construcción y distribucion de los edificios industriales. En este aspecto se deben estudiar los riesgos de incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, la resistencia al fuego que posee el edificio, la asignación del equipo contra incendios y se deben prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin obstrucciones.

Iluminación

La iluminación es un elemento importante y necesario que no implica costos elevados. Los diferentes tipos de iluminación (Fluorescente, Incandescente) deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades de la planta, del área o de los procesos específicos que vayan a desarrollarse en ella.

Calefacción y ventilación

La colocación de las unidades de calefacción y ventilación es una consideración importante en algunas distribuciones, ya que al instalar estos equipos debe tenerse en cuenta que debe existir una distancia bastante


prudencial entre los mismos y el personal, los materiales y demás maquinaria que posea la planta.

Oficinas

Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de producción eficiente. En este aspecto se evaluarán el número y clase de hombres y de máquinas, y material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las oficinas, el flujo de material y los contactos que se deben establecer con las demás oficinas, visualizándose así, la distribucion en un plano adecuado que facilitará la idónea ubicación de las oficinas dentro de la planta, garantizándose que las oficinas cuyas funciones estén relacionadas queden próximas y se agilicen los procesos.

Servicios Relativos A Los Materiales

En la distribucion en planta se deben destinar áreas en las que se puedan llevar a cabo todas las actividades concernientes a los servicios que requieren los materiales, como por ejemplo los controles de cal... y de producción . así como también el control a las mermas rechazos y desperdicios. Es decir, se debe dejar espacio para la ubicación de maquinaria utilizada y especializada en estos controles y para el personal de verificación y encargado de realizar las operaciones respectivas.

CONCEPTOS PARA UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE UNA PLANTA

UBICACIÓN DE UNA PLANTA
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del mercado entre otros.
La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida de mucho dineroAnálisis económicos a realizar para la ubicación de instalaciones industriales

Análisis del punto de equilibrio: es un presentación gráfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizacion

Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos pueden constituir funciones curvilíneas y no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas variaciones de volúmenes de producción, y las funciones pueden no ser continuas con volumen creciente.

Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales

Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo fijos en los que sólo se incurre una vez

Costos variables: una vez construida, la nueva instalación deberá dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicación.

MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIÓN:
- Método de los factores ponderados.
- Método del centro de gravedad.
- Método del transporte.
- Método Delfi

¿QUE ES PLANTA INDUSTRIAL?
Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, aparatos y otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya función es transformar materias o energías de acuerdo a un proceso básico preestablecido. La función del hombre dentro de este conjunto es la utilización racional de estos elementos, para obtener mayor rendimiento de los equipos.
Clasificación de las Plantas Industriales.
1)Por la índole del proceso puesto en práctica.
a) Proceso continuo: Es una planta que trabaja las 24 horas diarias.
b)Proceso repetitivo : Es una planta en la que el tratamiento del producto se hace por lotes.
c)Proceso continuo : Es una planta en la que se manipulan partidas del producto contra perdido.
Ej :
Proceso Continuo Proceso repetitivo Proceso intermitente
Cemento Confección de vestido Turbinas.
 Por el tipo de proceso predominantes
 Mecánico
 Químico
 Por las materias primas predominantes .
 Maderera
 Del pescado
 Petrolera , Petroquímica , Carboquímica.
4)Por el tipo de productos obtenidos.
 Alimenticia
 Farmacéutica
 Textiles
 Del cemento
 Por tipo de actividad económica
a)Agricultura , silvicultura , caza y pesca .
b)Explotación de minas y canteras .
c)Manufactureras.
d)Construcción.
e)Comercio.
f) Transporte , almacenaje y comunicaciones

AREA DE TRABAJO:
Es el sitio donde cada trabajador realiza sus actividades laborales
por ejemplo.

PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTACIÓN DE TRABAJO.

DISEÑO DE TRABAJOS.

Es la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la más confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:

a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.

b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos que requieren distintas habilidades

C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua.

d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras,

e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar

f) Automatización del trabajo manual pesado.

g) Los mas importante, el compromiso de la organización para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.

Distribución en planta
La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Objetivos
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores · Elevación de la moral y satisfacción del obrero. · Incremento de la producción

Principios
Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuación: q Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes. q Principio de la mínima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta. q Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. q Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. q Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores. q Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Tipos de distribución
Fundamentalmente existen siete sistemas de distribución en planta, estos se dan a conocer a continuación: q Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente. q Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. q Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande. q Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres que llevan a cabo la operación. q Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. q Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres. Los tipos de distribución son tres. q Distribución por posición fija Se trata de una distribución en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras pi4ezas del material concurren a ella. q Distribución por proceso o por Fusión En ella todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas Distribución por producción en cadena. En línea o por producto. En esta, producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la distribución fija.

Determinacion del manejo de materiales

La distribución en planta y el manejo de materiales se relacionan directamente, ya que un breve diseño de la distribución reduce al mínimo la distancia de transporte de materia prima. Desde la perspectiva de la ingeniería, el manejo de materiales se define como el arte y la ciencia que se aplican al traslado, embalajes y almacenamiento de sustancias en cualesquier de sus formas,

Almacenamiento
Cada compañía debe hacer provisiones para acumular sus productos en distintos lugares, mientras espera que ellos se vendan. Se necesita realizar una función de almacenamiento puesto que los ciclos de producción y consumo difícilmente coinciden. La función de almacenamiento supera la discrepancia en cuanto se refiere al tiempo y las cantidades deseadas.Transporte

Transporte

La selección del transportador de la compañía afectara el costo de la producción. Para transportar los productos desde las plantas a sus bodegas o desde las bodegas a los distribuidores, la compañía puede seleccionar entre cinco principales formas de transporte: ferrocarril, agua, camiones, tubería y aire. Las características de cada forma de transporte son variables.

Diseño de las instalaciones
El desarrollo del layout es un paso importante que sirve para establecer la relación física entre actividades.

Factores que afectan la distribución de la planta
Instalaciones externas de transportación, No. De partes en el producto, No de operaciones en cada parte, Secuencia de operaciones, numero de subemsambles, No de unidades a ser producidas, flujo necesario entre áreas, la cantidad y geometría del espacio disponible, influencia de los procesos, tipos de patrones de flujo, distribución por producto Vs por proceso, localización de las áreas de servicio, localización del departamento de producción, requerimientos especiales de los departamentos, almacenamiento de materiales, flexibilidad deseada.

Balanceo


Es el ajuste de la distribución de la masa de una parte rotativa de manera que las fuerzas en los rodamientos-debido a efectos centrífugos-se reducen a valores pequeños.El rotor está balanceado si el centro de distribución de masa coincide con el centro de rotación.El balanceo reduce el consumo de energia en las máquinas,reduce los niveles de vibración e incrementa la vida de los rodamientos a veces de manera importante.

MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE UNA PLANTA

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.2. Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales.5. Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor especifica.6. Aireación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos.8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento de la planta.
9. Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo. Mejorando la impresión que reciban los visitantes a la planta y obteniéndose un efecto psicológico muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fábrica embotelladora que esta a la vista del público. 10 Se obtienen mejores condiciones sanitarias. Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados

11 APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO

SITUACIÓN DE LAS MÁQUINAS

La situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a los pasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas a la serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de proceso como tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máxima utilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; el reconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.

COMODIDAD DE LOS OBREROS

El confort de los obreros es un factor importante en la colocación de las máquinas. El obrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su máquina, naturalmente, será un obrero mejor y más activo si su puesto de trabajo es cómodo, que si es incómodo o desagradable.

La estructura de la máquina, la situación de los mandos y de las piezas a trabajar que requieran una buena visión y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo del propio obrero y las diversas partes de la máquina, determinarán si la luz debe venir sobre el hombro derecho o el izquierdo.

ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALES Los materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; la posición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará a la duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan. Los tornos revólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras, normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólver se disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que pueden abastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficie que debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmente del pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen

ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas pueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solución debe basarse en las necesidades de la planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanterías o cuartos de herramientas han de ser todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede ser centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el almacenamiento regular o bien operar en forma completamente independiente, existen argumentos de peso a favor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas precisa ordinariamente un servicio complementario, además del requerido por un almacenamiento normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue también del almacenamiento de materiales en que éstos raramente se colocan dos veces en la misma área bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se devuelven muchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios para poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra reparación; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de herramientas es la de construir los útiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido normalmente va separado del de dar entrada, salida y recontar las herramientas y requiere mecánicos altamente especializados para su realización.

EMPLEO Y DISTRIBUCIÓN DEL ESPACI

¿Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la máquina ? ¿Hay espacio suficiente alrededor de la máquina para su fácil mantenimiento? ¿Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes éstas últimas? ¿Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios de herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina? ¿Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ? ¿ Es la máquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y abandonarlo, sin peligro de lesionarse ? ¿Está la máquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la seguridad del operario? ¿Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?

FACTORES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS

¿Está la máquina en la mejor posición o ángulo para la alimentación y evacuación efectivas de materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ? ¿Está la máquina en la mejor posición para recibir la luz natural y artificial ? ¿Somete la posición de la máquina al operario a un exceso de calor producido por sus operaciones o por otras? ¿Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones? ¿ Está la máquina en la mejor posición desde el punto de vista de seguridad, para prevenir accidentes debidos a fuego, explosiones, partículas proyectadas, carretillas y grúas en movimiento, transportadores elevados, etc.? ¿Está la máquina colocada en forma adecuada en relación con la secuencia de operaciones?

SERVICIOS ¿La colocación de la máquina es tal que puedan adaptársele los servicios especiales, vapor, fuerza, aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalaciones complementarias? ¿Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores y similares, para proteger al operario y que protejan al personal y al equipo? ¿Se han destinado demasiado espacio a los pasillos? ¿Tienen los pasillos gran número de curvas y obstrucciones? ¿Sirve cada pasillo el número máximo de máquinas? ¿Hay demasiados pasillos? ¿Están señalados clara y correctamente? ¿Son suficientemente amplios para el volumen de tránsito que se espera? ¿Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de las carretillas llevando las cargas previstas?

SERVICIOS PARA EL PERSONAL ¿Se ha instalado un número suficiente de baños, vestuarios y lavabos? ¿Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo del personal? ¿Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo? ¿Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos? ¿Están colocados los botiquines o dispensarios en la forma conveniente respecto a las zonas de trabajo

Martha Nayibe Igua

Yerly Bautista

Carolina Gracia